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La oclocracia

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En Octubre del año 2012, Richard Web, escribía  en El Comercio un articulo que titulaba  “¿Oclocracia a la vista?”. Hoy en día podemos ver   como ésta degeneración de la democracia ya se ha  manifestado   en  distintos ámbitos de la sociedad.

Oclocracia – palabra fea para algo feo. Es el gobierno de la muchedumbre,  la turba, la amenaza, la corrupción. Lo más feo es que se confunde fácilmente con la democracia, el gobierno de todos para el bien de todos, el más bello de los gobiernos. Los signos exteriores de una democracia pulcra – su discurso y sus formas – son el manto que se pone el lobo feroz oclocrático para confundirnos. El despotismo y la oligarquía son los enemigos tradicionales de la democracia, y de eso se aprovecha el oclócrata, quien disfraza su interés económico o político levantando la bandera de defensor contra esos enemigos más conocidos.  El camino a la oclocracia termina siendo la degeneración de la democracia.
Pero allí donde la tiranía es descaradamente abierta, casi formal, la oclocracia es hipócrita e informal, y así termina siendo el enemigo más peligroso, por lo menos en un mundo moderno donde se ha impuesto la religión única de la democracia. Nos incomoda ponerle nombre a la oclocracia, no sólo por la fealdad lingüística, sino porque es manchar la sagrada democracia. Sin embargo, para Platón sí existía la mala democracia.

Lo que distingue la democracia buena de la mala es que no pierde de vista al conjunto. Es frecuente oponer los derechos del individuo al interés de la colectividad, pero se olvida que la vida colectiva en un país es parte integral del ser humano, una forma de realizarnos como personas. La defensa a ultranza del derecho humano individual necesariamente vulnera el derecho humano colectivo.

Ciertamente, lograr un balance es un reto nada envidiable. ¿Cuándo y hasta cuánto debe respetarse al individuo en contra del interés colectivo? No obstante esa duda teórica, el país es testigo hoy de una avalancha de desacatos de las reglas colectivas, motivadas por fines personales o de grupo. Muchos son fines legítimos y respetables, como el derecho de un campesino de saber que una mina no destruirá su medio ambiente, pero el desacato diario actual ha ido más allá, volviéndose casi una práctica normal de cualquier negocio y de cualquier acto político. Los costos para la colectividad son múltiples: días de trabajo, clases no dictadas, atenciones médicas no realizadas, impuestos no cobrados, prioridades legislativas y administrativas desatendidas, además de la injusticia de una economía  que termina funcionando en función del arrebato.

El desacato se impone por actos de fuerza, pero la explicación también se encuentra en el cableado de nuestra democracia, una combinación de normas, instituciones y cultura que nos discapacita defensivamente, y deja un ancho espació para el accionar de las turbas. Lo más fácil de constatar es la indulgencia penal, producto de una combinación de normas benevolentes, y de la corrupción tanto en Poder Judicial como en el sistema penitenciario. Otro componente de ese cableado es el alto desarrollo que ha logrado el sistema institucional de protección de derechos personales, en la que  se unen instituciones públicas como la Defensoría del pueblo con ONGs y hasta con entidades fiscalizadoras extranjeras, sin que exista una contraparte  institucional dedicada a la defensa de los derechos colectivos.

Actitudes y Valores

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¿Qué son las actitudes?

 Las actitudes son las predisposiciones del alma,  con  las cuales vivimos habitualmente  y que radican en nuestras  preferencias, aspiraciones y metas. Las  actitudes  pueden ser buenas o  malas. Las actitudes son nuestras predisposiciones estables o formas habituales de pensar, de sentir y de actuar…. Son la consecuencia de nuestras convicciones o creencias más firmes, por las cuales definimos nuestras relaciones y conducta con los demás. En consecuencia nuestras actitudes determinan nuestro comportamiento  de forma positiva o negativa. Pero aunque la actitud sea lo que define a la persona, los actos tienen también gran importancia, porque cuando son repetidos, conscientes y libres se convierten en actitudes. Además hay actos muy graves como un adulterio o un crimen planeado a sangre fría, con pleno conocimiento y sin detenerse ante las consecuencias que trae con tal de conseguir su deseo,…ahí  se compromete la actitud moral de la persona.

 Es evidente que en el hombre, tienen mayores efectos  las actitudes que los actos, porque las actitudes reflejan una tendencia constante, permanente en nosotros…un acto negativo puede ser producto de un mal momento…o de un error. Por lo anterior, es importante considerar  que no se da un cambio de actitud de un momento a otro. Decir entonces que nuestras actitudes son predisposiciones del alma,  es como preguntarnos a qué estamos dispuestos y atentos a reaccionar  en cada circunstancia o momento de nuestras vidas.

Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una tendencia evaluadora – sea positiva o negativa-  con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predicen  nuestra tendencia a actuar de una manera determinada u otra. En el caso de las empresas se puede  observar que la imagen que ellas  crean o reflejan  en su entorno interno y  externo, también están precedidas por las normas y valores que prevalecen dentro de sus propias organizaciones.

Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, hay que modificar los valores y creencias que las preceden.

Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos, herencia y aprendizaje, ya que se heredan porque se van trasmitiendo de individuo a individuo producto del proceso de formación de la persona en esa organización o empresa, y a la vez se aprenden fruto de la formación del proceso de evolución de los seres humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través de formar parte de una determina organización.

¿Cómo se comunican los Valores?

Todo el mundo comunica sus valores y  hace conocer a los demás quiénes son, y qué es importante para ellos. Las comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas en lugar de las palabras: se realizan actuando en lugar de hablando.
Los valores se comunican en los diversos niveles  de la interacción humana: personalmente, en medio del ambiente de trabajo, a través de las empresas, de la  cultura, de la política, de la economía, psicológica y  socialmente. Muchas veces se comunican de soslayo y en silencio, y mayormente por lo que hacemos.

Las comunicaciones de valores fracasan típicamente cuando las organizaciones actúan o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo de unos con otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La dificultad con estas discusiones es que no conducen a ninguna parte, precisamente porque todavía no se han enfocado sobre lo que realmente debería  discutirse: los valores subyacentes del conflicto.
No obstante, éstos  conflictos sobre los valores pueden ser altamente productivos, particularmente cuando los valores que no son realmente contradictorios, sino complementarios y opuestos, situación que muchas veces perdemos de vista, porque casi sin excepción, la mayor de las veces,  los opuestos, están conectados por un eje común.

Implementando la vivencia de  los Valores

Por muchas razones es difícil apreciar, articular y actualizar los valores. Sin embargo sí podemos plantearnos una serie de  preguntas esenciales que pueden ser útiles para promover el progreso ético dentro del conjunto de personas  que laboran en la empresa y con la participación de todos ellos,  comenzar a determinar tanto  los valores personales como empresariales.

  • ¿Por qué la gente no actúa de acuerdo a sus valores?
  • ¿Cuál es el valor de admitir que no siempre actuamos de acuerdo a nuestros valores?
  • ¿Que hacemos como institución y como personas para crear un entorno donde vivir de acuerdo a nuestras más altas expectativas y alentar nuestro desarrollo mutuo?
  • ¿Cómo enseñamos los valores sin predicarlos o moralizarlos, o convertirlos en dogmas? ¿Dónde y cómo aprendemos nuestros valores? ¿Cómo sería una educación orientada a los valores? ¿Qué valores se aprenden mediante la experiencia y el dialogo?
  •   ¿Cómo pueden las organizaciones estructurar experiencias sobre valores, para alentar el aprendizaje basado en  valores?
  • ¿Qué deberíamos hacer  cuando nuestros  valores chocan con  prácticas empresariales faltas de ética?
  • ¿Qué hacemos cuando están cambiando los valores? ¿Qué hacemos cuando valores importantes y en rápido cambio tales como diversidad racial y cultural, o identidades y actitudes sexuales, aparecen en el puesto de trabajo? ¿Hay vías mejores de aprender o enseñar nuevos valores que no sean culpar, castigar o perder una posición de merito en su carrera?
  • ¿Qué hacemos cuando las conductas no se corresponden con los valores?
  • ¿Cómo sabemos si alguien no está actuando de acuerdo a sus valores? ¿Cómo evitamos convertirnos en “policías de valores”, si no somos capaces de ofrecer, al mismo tiempo, una retroalimentación honesta sobre cómo las conductas están fuera de sincronía con los valores?
  • ¿Cómo mejorar la vivencia de  nuestros valores? ¿Cómo pueden las organizaciones aclarar sus prioridades sobre los valores?
  • ¿Cómo creamos una cultura de valores? ¿Cómo alteramos las culturas organizacionales para alentar valores, y fomentar consciencia y aceptación?
  • ¿Qué deberíamos hacer para mejorar la motivación, el reconocimiento y el apoyo a las conductas basadas en los valores?

Estas preguntas no son para incitar respuestas, sino para instar el diálogo y la búsqueda de respuestas, que serán diferentes para cada organización y persona. Su propósito es revelar una verdad esencial: un proceso mutuo de búsqueda de respuestas a preguntas abiertas que estén orientadas hacia los valores y que nos ayuden a revelar y comprender la compleja y paradójica naturaleza de la formación y el logro de los valores.

Capital Intelectual ¿En qué consiste?

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La diferencia entre el valor en los libros contables y el valor de mercado de las empresas está encerrada en las expectativas generadas por sus formas de interactuar con empleados, clientes, y con sus propios procesos. Todo ello proporciona claras ventajas competitivas y se constituyen en sí mismo un activo.

Capital intelectual:
Diferencial oculto atribuible a activos intangibles.
Todo lo que puede crear valor pero no puede tocarse.

Al observar algunas de las empresas más valoradas del mundo, es fácil darse cuenta de que sus principales activos residen en el valor de sus marcas, la propiedad de sistemas o patentes, las redes de distribución que poseen, la lealtad de sus clientes, sus prácticas de aprendizaje, la contrastada capacidad de innovación, los procesos para la reducción de costes operativos… Nos encontramos ante un conjunto de intangibles, conocimientos y redes que optimizan la relación de esas compañías con sus clientes y que mejoran sus productos y procesos.

LA NUEVA CLAVE COMPETITIVA

El motor de la nueva economía es el conocimiento. Los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas –colaboradores- que forman parte del núcleo estable de la empresa.
En la era del conocimiento la parte más valiosa de los trabajos y lo verdaderamente diferencial es la aportación humana: responsabilidad, sentido, juicio, conocimiento, experiencia, creación, relaciones…

El éxito dependerá de la capacidad de aprovechar las ideas de las personas que interactúan en la organización a través de sus conocimientos y satisfacer los intereses de todos ellos: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores…

El Capital Intelectual señala la capacidad que tiene una organización de traducir en resultados las oportunidades que se presentan de un modo más rápido y más eficiente que sus competidores.
Uno de los principales problemas con que se van a encontrar los líderes del futuro será saber cómo desarrollar la adecuada arquitectura social de sus organizaciones y el nivel de confianza y compromiso con la misión común que impulse la generación y mantenimiento del Capital Intelectual como variable clave del éxito sostenido en el tiempo.
¿Nos hemos parado a pensar qué es lo que puede estar pasando con la gestión y eficiencia de los activos intangibles de nuestra empresa como el Capital Intelectual?

LAS FUENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL

Las empresas invierten en sus empleados no sólo monetariamente, sino también en formación y desarrollo profesionales.

Capital Individual: talento individual de cada uno de los empleados. Conocimiento adquirido tanto por formación como por experiencia; comportamientos, actitudes y habilidades de cada una de las personas.

Capital Organizativo (interno y externo): dimensión estructural que hace posible que el Capital Individual se genere, difunda y mantenga en beneficio de la Organización.

· Interno: todos aquellos elementos que definen la forma de trabajar y hacer de la Organización, como ser los sistemas de dirección y gestión, cultura organizativa, estilos de dirección, etc.

· Externo: intangibles que optimizan la relación de las compañías con sus clientes, proveedores, accionistas, bancos… Valor de sus marcas, redes de distribución, imagen de empresa, acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción, comerciales…

Uno de los retos del equipo directivo consiste en asegurar que cada activo humano pueda desarrollar al máximo su potencial dentro de la compañía de forma que se maximice tanto el capital individual como el organizativo, cuya suma se transforma en el verdadero Capital Intelectual.

INDICADORES DEL CAPITAL INTELECTUAL

Si al gestionar una organización nos fijamos únicamente en sus resultados financieros, es como si tratásemos de conducir mirando sólo por el retrovisor.

El Cuadro de Mando Integral nació para establecer un equilibrio entre los resultados que aporta el departamento financiero y el motor que impulsa el crecimiento. Equilibrio entre el corto y el largo plazo, entre la gestión y la estrategia.

Cuando se aplica el Cuadro de Mando Integral, las organizaciones empiezan a descubrir que muchas soluciones ya están dentro de la propia empresa, aunque nadie sepa exactamente dónde. Cuando a una persona en lugar de decirle qué debe hacer le explicamos qué pretende la organización estamos provocando que ella misma descubra su mejor papel.

Según LEIF EDWINSON (® Navegador de Skandia) el Capital Intelectual es un patrimonio que aportan a la empresa sus clientes y empleados y, más que un activo, debería ser considerado como una masa de pasivo.

El enfoque de innovación y desarrollo mide si la empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a través de la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes. También indica las probables características del entorno de negocio en el que la empresa se verá forzada a operar en el futuro.

GESTIONAR ES MEDIR

No se puede gestionar lo que no se puede medir. La gestión del talento pasa por desarrollar instrumentos que sirvan para determinar si una empresa va recorriendo los pasos adecuados que le permitan a su vez desarrollar las convenientes acciones correctoras.

Debemos utilizar las palancas de apoyo con las que contamos para hacer realidad nuestro ambicioso objetivo. Se trata de utilizar herramientas que nos muestren cuál es nuestra cultura actual y la diferencia respecto de la cultura idónea, cuál es el clima organizativo, qué estilos de dirección son los más utilizados, si las competencias de las personas son las más adecuadas sobre los perfiles requeridos, si la organización cuenta con una estructura organizativa que facilite la consecución de la estrategia adecuada. Todo ello comparando internamente la evolución de las variables más señaladas y a la vez haciendo una comparación externa con los mejores.

CONCLUSIONES

El capital intelectual, la generación de valor, la inclusión de nuevos paradigmas extra contables o numéricos, es un hecho, que se está convirtiendo en una realidad que vale la pena explorar e incorporar en la medida como desarrollemos indicadores de gestión; los cuales deben inicialmente formar parte de la filosofía de las organizaciones en los siguientes conceptos:

a) Planificación Estratégica

b) Tablero de Comando o BSC

c) Generación de Valor

d) Medición del Capital Intelectual

Esta interacción de filosofía y medidas genera un estado de creatividad, en donde se hace necesario por parte de la gerencia de alto nivel, los ejecutivos de mando medio y la parte operativa de la empresa, aunar esfuerzos de forma constante para que el motor de la combinación permanezca encendido y de esta forma el desplazamiento de la organización sea congruente con el mercado, los trabajadores, los socios y con el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.

En otro sentido, se unen los esfuerzos físicos y mentales en la búsqueda de mayor bienestar para todos.

RESUMEN:

El capital intelectual es un valor intangible que debe incorporarse a los estados financieros, como parte de la generación de valor de todos los trabajadores de una organización. Existen algunos modelos que permiten cuantificarlo, aunque es preciso reconocer que debemos ahondar con más precisión a objeto de contar con un mayor número de adeptos a esta importante referencia.

Los conceptos Balanced Scorecard, Valor Económico Agregado, Coaching, Planificación estratégica, reingeniería, calidad total, benchmarking, etc. Son herramientas importantes que coadyuvan a su mejor comprensión y aplicación.

“Este  tema, el Capital Intelectual,  encierra una importancia vital para no desperdiciar ese enorme potencial del valor humano, que existe  en todas las empresas, a través de cada uno de sus colaboradores.  En el caso de los empresarios comprometidos con la Doctrina Social de la Iglesia, el comprender en toda su profundidad esta riqueza humana, que el Creador ha regalado a cada persona, será un reto de “descubrimiento” en el que hacer empresarial del día a día”

La Gestión del Talento

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Con la amortización se reducen los beneficios de hoy para ganar los beneficios de mañana. Con los años las empresas han aprendido que los beneficios futuros tienen su base en la calidad de sus activos. Y la calidad de los activos se deteriora con el tiempo. Por eso amortizan.

Las personas deberíamos hacer lo mismo para gestionar nuestro talento. El talento pierde valor con el tiempo. Una persona que no invierta en la mejora de sus talentos, de sus activos inmateriales, es como una empresa que no amortiza. En el caso de la empresa sus beneficios serán engañosos; en el caso de la persona, sus ingresos actuales serían poco sostenibles y por tanto igualmente falsos. La razón es la misma. En pocos años, esos activos, los de la empresa o los de la persona perderán valor y serán incapaces de producir beneficios o los ingresos actuales según sea el caso. La medida de la calidad de los talentos personales está en el valor de los mismos en el mercado. Y en el mercado el valor de los activos se pone en el contexto de lo que otros ofrecen y de lo que los clientes valoran.

Los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus conocimientos, competencias, actitudes y sistema de creencias. Los cuatro necesitan inversión para mantener su valor o para acrecentarlo. Los cuatro corren el peligro de deteriorarse con los años si no se invierte en ellos. Los cuatro tienen un potencial de mejora casi ilimitado si se gestionan inteligentemente.

Arquímedes popularizó en la Grecia clásica el efecto palanca por el cual el impacto de la fuerza sobre una palanca venía condicionado por la cercanía del punto de apoyo al objeto que se quería mover. Aplicando el efecto palanca a los talentos personales vamos a considerar que tanto los conocimientos como las competencias son la fuerza y las actitudes y el sistema de creencias el punto de apoyo que puede multiplicar el impacto de la fuerza.

CONOCIMIENTOS

El conocimiento ligado a la profesión se queda obsoleto en pocos años si no se regenera. La mejora del conocimiento tiene tres grandes enemigos. El primero es la autocomplacencia. Es el gusto por la ignorancia. El placer de no preocuparse por actualizarse, de no aprender para no complicarse la vida, de acudir a las reglas del pasado para decidir sobre el futuro. Para hacer frente a la autocomplacencia nada mejor que el inconformismo, la capacidad de cuestionarse lo logrado con las miras en mejorarlo, la manera de vivir en donde late la preocupación de cuánto mejor puedo llegar a ser.

El segundo enemigo de la regeneración del conocimiento es la falta de rigor. El inconformismo abre muchas cuestiones que requieren una respuesta. Sin metodología, la conciencia de una incompetencia genera ansiedad. Con metodología, las cuestiones que abre el inconformismo tienen un cauce que genera progreso.

Una persona que quiera invertir en su conocimiento además de cultivar su inconformismo debe adquirir el hábito de buscar metodología para acelerar el aprendizaje.

El tercer enemigo del conocimiento es la falta de enfoque, la dispersión. Difícilmente se puede llevar el conocimiento a una fase profunda y bien enraizada en el modo de pensar habitual sin concentrar los esfuerzos en algunas pocas áreas. Aquello que se aprende pero no se utiliza se acaba olvidando. La acumulación de conocimientos sobre una materia acaba dando paso a un nivel muy superior de calidad de pensamiento.
La mejora del conocimiento requiere de horas de reflexión y de una manera de plantearse el aprendizaje en donde el inconformismo, el rigor y la concentración en el enfoque sean las notas dominantes.

COMPETENCIAS

Las competencias a las que nos referíamos son destrezas en el comportamiento valiosas desde el punto de vista profesional. Si los conocimientos son saber de algo, las competencias son saber hacer ese algo. También las competencias pierden valor con el tiempo si no se hace algo por mejorarlas. Para una empresa resulta muy valioso que sus directivos mejoren la calidad de sus competencias. Al final el grado de eficacia y los logros de cohesión de un grupo de personas se asientan sobre la calidad de las competencias de sus directivos.

Las competencias se mejoran cuando se conoce el punto de partida, se tiene claro el lugar dónde se quiere llegar y se controla el proceso para evitar desviaciones serias. Hay competencias ligadas a la eficacia personal como la pro actividad, desarrollo personal, gestión del tiempo, resolución de problemas, integridad o autogobierno que son el fundamento de las competencias de carácter más profesional como la visión de futuro, gestión de recursos, orientación al cliente, red de relaciones efectivas y negociación. No sin mencionar otra lista de competencias extremadamente valiosas para la gestión de personas como son la comunicación y la empatía, el liderazgo, la delegación, el trabajo en equipo y la habilidad para entrenar a otros.

Ninguna de las competencias se mejora si no se practica. Por eso un libro, un seminario o un curso son sólo el inicio. Las competencias se desarrollan con la práctica y la ayuda de un entrenador externo o al menos con un plan personal de mejora en donde haya objetivos, mediciones, metodología, etc. Las competencias son hábitos en el comportamiento, destrezas en el trabajo, que requieren de un proceso de gestación relativamente lento. El tiempo que supone medirlas y mejorarlas es la amortización requerida para capitalizar ese gran activo.

A nadie se le oculta la importancia de tener actitudes positivas para realizar un trabajo con brillantez. Ni el lastre que supone para cualquier tarea tener una actitud negativa.

Las actitudes tienen un origen cognitivo (información en el subconsciente) y pueden, a través de su repetición, generar un hábito o predisposición más o menos permanente en el sentir. También las actitudes pueden mejorarse si uno mismo se empeña en ello.

El origen cognitivo de las actitudes se llama auto ideal y auto eficacia que no son si no información profunda almacenada en la memoria de largo plazo que tenemos las personas. Esa información es producto de la experiencia vivida pero también del diálogo interior en el que las facultades intelectuales crean en el consciente una realidad virtual.

Las posibles combinaciones del auto ideal y auto eficacia condicionan la autoestima que viene a ser un fenómeno muy cercano al de las actitudes.
La autoestima es el sistema inmunológico de las actitudes. Cuando es alta, es muy improbable que las actitudes se estropeen por circunstancias del entorno.

Las personas con una autoestima alta son muy resistentes a entornos agresivos. Saben ser ellos mismos, vivir con naturalidad y sin grandes necesidades en circunstancias malas. Una autoestima alta es como la salud, nunca mucha es demasiada. Por el contrario, una persona con una baja autoestima es muy vulnerable anímicamente a las condiciones externas. Con gran facilidad, un desequilibrio en las condiciones externas o algún tipo de agresión repercute negativamente en sus actitudes.

Una autoestima sana es el producto de una buena alineación entre expectativas de vida (auto ideal) y percepciones profundas sobre su marcha actual (autosuficiencia). A esa buena alineación habría que añadirle, como nueva condición, el contenido mayoritariamente animante e ilusionante tanto de los proyectos como de las realidades.

A sensu contrario, una autoestima baja se puede producir con cualquier desajuste entre realidades y proyectos o por un contenido mayoritariamente desanimante de los mismos. Las actitudes mejoran en relación directa con la mejora de la autoestima personal.

SISTEMA DE CREENCIAS

Las creencias son las certezas personales con las que opera nuestro cerebro. El sistema de creencias vendría a ser el conjunto de certezas a través de las cuales, miramos, evaluamos y sentimos nuestro entorno. Evidentemente, las creencias impactan muy profundamente sobre el comportamiento. Uno de los elementos centrales del sistema de creencias, es la identidad personal, la noción sobre quién es uno y el papel que tiene que cumplir en esta vida.

Un sistema de creencias es tanto mejor cuantas menos dificultades ponga para solucionar desde uno mismo las cuatro necesidades emocionales básicas de las personas. Seguridad, variedad, singularidad y conexión son los referentes emocionales básicos de las personas. Sentimos bien la realidad cuando están presentes. Cuando faltan, o se nos agrede en esas áreas, lo pasamos mal. Cuando la manera de pensar dificulta el logro de esas necesidades básicas, las personas se vuelcan fuera para encontrar soluciones. Con frecuencia esa manera de actuar genera dependencias indeseadas.

Un buen sistema de creencias cumple dos condiciones. La primera es no complicar demasiado —con excesivas reglas— el logro de las necesidades emocionales básicas en las circunstancias en las que vive esa persona. La segunda es impulsar a esa persona a nuevas metas. La ventaja de un buen sistema de creencias es que hace fácil disfrutar de las cosas que uno tiene y permite una sana independencia personal de las circunstancias externas. Tanto la persona en la que uno se convierte, como el tipo de contribuciones que se hacen a lo largo de una vida profesional y las recompensas que se reciben, tienen en el sistema de creencias una importante variable explicativa.

Cuando se imita el sistema de creencia de personas de éxito, se tiene una probabilidad alta de replicar sus logros en términos de hábitos personales, contribuciones realizadas y recompensas recibidas.

Si cambian las circunstancias externas, por ejemplo, si se asumen nuevas responsabilidades, se debería llevar el sistema de creencias a nuevas cotas. Muchas veces la falta de adecuación del sistema de creencias a las exigencias del momento actúa como cuello de botella en el progreso personal.

Tanto las actitudes como el sistema de creencias son la palanca de los conocimientos y las competencias. Si se pudiera medir en horas la inversión necesaria para mantener en forma la calidad de estos cuatro activos inmateriales que forman el talento personal, la inversión no bajaría de las 15 horas semanales. Es el coste de invertir en el futuro para que los ingresos del mañana se incrementen. Es trabajar menos en los ingresos de hoy para invertir en mejorar los activos con los que lograr los ingresos de mañana. Nunca la inversión en la gestión del talento había sido tan necesaria.

Luis María Huete, profesor del IESE

Juan Serrano, socio consultor de The ISA Group

Un buen ambiente de trabajo

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La necesidad de establecer vínculos es inherente al ser humano…Todos tenemos modelos de relación que hemos aprendido de tiempo atrás y que probablemente vamos repitiendo sin darnos cuenta…

Las relaciones interpersonales son indispensables,  la calidad de nuestras relaciones influye en nuestro desarrollo personal y profesional. Las personas que nos rodean funcionan como espejo de nuestras áreas de oportunidad, de nuestras fortalezas, y de nuestras debilidades…


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La amistad en el trabajo

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Hasta hace pocos años se pensaba que las relaciones amistosas perturbaban las relaciones de negocios. Pero la realidad del ambiente laboral demuestra todo lo contrario; es aquí justamente donde es necesario establecer relaciones  cercanas con los demás empleados: la mistad entre los compañeros de trabajo fomenta la  creación  de un equipo que busque el bien común. La fraternidad empleado-empleado y jefe-subordinado no entorpece, sino que incluso potencia las relaciones de negocios y la eficiencia de las empresas tal como lo constata el funcionamiento óptimo de las compañías europeas y particularmente de las japonesas.

“Ser o no ser, ese es el dilema” (Hamlet). Esta frase escrita por Shakespeare en 1608 manifiesta con exactitud la problemática derivada de la libertad humana. Independientemente de los factores externos que influyen  en mí, la decisión final es siempre mía – lo quiero o no,  lo hago o no, qué escojo y cómo hago lo que escojo – y esta decisión afectará el derrotero tanto de mi existencia como la de los demás. Es por esto que vale la pena tener las ideas bien claras.


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La Amistad De Cristo. Cualidades y Características

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El hombre ha sido creado como un ser en relación, proyección y realización. Nadie se puede privar de la relación con otras personas. El hombre no es un ser isla que puede mantenerse solitario al tiempo y al espacio en el que vive, crece y se desarrolla. Ya que de cualquier otro modo, no sería posible un crecimiento armónico y un desarrollo pleno, su vivir sería una existencia vacía y sin sentido. Es por eso, que el hombre y la mujer necesitan un mínimo de relación que le permita proyectarse como tal; es decir: si es infante, como niño; si es un adolescente o joven, pues como tal; si es adulto o anciano, pues como corresponde a su edad.

La Amistad pues, no tiene edad, sexo o condición social. Por eso, como valor innato del ser humano de crecer y plenificarse en su relación y realización, la amistad proyecta desde lo más íntimo del corazón y revela lo que es el misterio de cada hombre y mujer, entre quienes se da espontáneamente una auténtica relación de amistad. La amistad entendida así es un DON y un MISTERIO, que no depende de un solo individuo, sino de ambos. La amistad pues, no se inventa, no se forza, ni mucho menos se anda de ofrecida banalmente. Desde este sentido la auténtica amistad que humaniza las relaciones interpersonales, es la que sólo es posible entre los Seres Humanos, independientemente de la edad, sexo o condición social.


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El trabajo

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El verbo trabajar proviene del latín tripaliare que significa torturar, compuesto de tri y palus, por los tres maderos a los que se  amarraba a los convictos.

Como labor humana, puede ser abordada bajo dos prismas diferentes: como una maldición – asociada al yugo impuesto desde la expulsión del Paraíso, de ganar el pan con el sudor de la frente-, o como una bendición- en este último sentido, una invitación de Dios a participar en su obra de creación, dejada inconclusa con ese preciso objeto.

Sin perjuicio de su importancia, constituye una dimensión más del hombre, quien no se agota en su actividad laboral, sino que, para ser integral, requiere  desarrollar armónicamente sus demás áreas.

Actualmente  se ha puesto de moda entre los ejecutivos el esquema de trabajo denominado 24×7, es decir, disponibilidad completa, lo que ha sido facilitado por la tecnología, que  ha creado aparatos capaces de ubicar a una persona en cualquier momento e irrumpir en su intimidad, estableciendo una prioridad sobre cualquier otra actividad. Así hemos visto a personas que, mientras cargan el ataúd de un pariente cercano en un funeral, miran con el rabillo del ojo la pantalla de su Black Berry, para enterarse del último mensaje que les ha llegado.

Frente a esta realidad, cabe preguntarse si no será más sano el esquema de trabajo 8×5, es decir ocho horas diarias de lunes a viernes, dejando espacio para la vida familiar y para cultivar los demás talentos con que Dios nos ha dotado.

R. RIGOTER (Tomado de Diario El Mercurio)

 

El empresario camino a la perfección personal

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Es un encargo divino, que los talentos y capacidades personales fructifiquen en beneficio de los demás y propio.

El hombre creado a imagen de Dios, recibió el mandato de gobernar el mundo en justicia y santidad, sometiendo la tierra y cuanto en ella contiene, y de orientar a Dios la propia persona y en el universo entero, reconociendo a Dios como creador de todo, de modo que con el sometimiento de todas las cosas al hombre sea admirable el nombre de Dios en el mundo.

La actividad humana individual y colectiva o el conjunto ingente de esfuerzos realizados por el hombre a lo largo de los siglos para lograr mejores condiciones de vida, responde a la voluntad de Dios, encontrándose la actividad empresarial dentro del proyecto de Dios para los hombres.

El empresario se desarrolla dentro de un contexto de competitividad y calidad, que supone un constante perfeccionamiento personal de sus capacidades para sobrevivir y conservar su presencia en el mercado. Esto requiere del empresario un exigente perfil de cualidades personales y de valores morales.

Disciplina, creatividad, capacidad de iniciativa y espíritu emprendedor: he aquí las herramientas con las cuales el empresario de hoy debe enfrentarse al trabajo. Siguiendo al Papa Juan Pablo II, el trabajo directivo debe ser mirado «con atención y positivamente», toda vez que en él se manifiesta la libertad de la persona en el campo económico.

«La diligencia, la laboriosidad, la prudencia en asumir riesgos razonables, la fiabilidad y la lealtad en las relaciones interpersonales; la resolución de ánimo en la ejecución de decisiones difíciles y dolorosas, son necesarias para el trabajo común de la empresa y para hacer frente a los eventuales reveses de la fortuna».

Junto a estas cualidades, aún más importantes figuran la integridad, la transparencia, la honestidad en la palabra empeñada, la sinceridad en honrar los plazos y los pagos convenidos… los criterios cristianos, que originan el mayor valor agregado para hacer transacciones duraderas, fructíferas y rentables.

Perfeccionar estas cualidades y criterios cristianos -«Sed perfectos»- permitirá al empresario cumplir con la misión divina de gobernar el mundo en justicia y santidad, sometiendo a la tierra y cuanto en ella contiene.

Entendida dignamente su misión en el campo laboral, como colaborador del Plan de Dios, puede el empresario disfrutar su vida y su trabajo como un adelanto del gozo prometido, porque entonces habrá fructificado los talentos recibidos.