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APRENDER DEL FRACASO

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Me invitaron a participar y fui. Todos emprendedores digitales. Uno más exitoso que el otro. Se llenaron la boca de logros durante la hora y media que duró la reunión. Los yernos perfectos. El sueño de cualquier madre para una hija. Era como ver un perfil de Facebook o LinkedIn, pero en vivo y en directo.

Me pregunté por qué no mencionaron los fracasos, ¿acaso en todo les fue tan bien? Lo triste es que veo el mismo fenómeno en los apoderados cuando preguntan en el WhatsApp del curso por la tarea de sus hijos para evitarles cualquier problema. El mundo 2.0 nos enseña que siempre debemos mostrar nuestra mejora cara. No lo dice explícito, pero nos obliga a esconder cualquier atisbo de fracaso. Y nosotros adoptamos la cultura exitista. Nos preocupamos tanto que incluso le enseñamos a nuestros hijos que debemos hacer sus cosas antes que ellos fracasen.

Ese es el problema. ¿Cómo una persona puede aprender del otro o hacer algo mejor si NUNCA le va mal? Nosotros no cambiamos cuando todo está bien. En el mundo 2.0 la imagen –el cómo nos ven- es tan relevante que nos está robando nuestra identidad –el cómo nos vemos-. Y para mejorar no es suficiente saber cómo nos vemos. Tenemos que enfocarnos en nuestra identidad. Debemos educar para convivir con fracasos, no a esconderlos.

La tecnología nos lleva hacia esa dirección. Intenta facilitar lo que se nos hace difícil. Tiene a evitar en lo que tenemos más posibilidades de fracasar. Piense en Tinder, el sistema perfecto para conocer a alguien sin antes tener que pasar por la posibilidad que nos digan NO. Tinder elimina el sudor, el temor del invitar a salir y el posterior rechazo… es decir, el cara a cara a veces tan duro y estresante del encuentro personal. Además si la persona es rechazada, el golpe al ego es muchísimo menor que recibirlo en directo. Fue solo un mensaje. Una solicitud. Pero por otra parte si no hay rechazo, ¿cómo cambiamos?

Hay cientos de historias de personas que lograron crecer y desarrollarse solo después de un fracaso. Emprendedores que nunca hubieran logrado prosperar de no ser por las caídas anteriores. Cuando alguien fracasa se da cuenta que no siempre tiene razón, y en ese espacio de entendimiento, comienza a validar y aceptar las ideas de terceros. Y al incorporar las ideas ajenas, también crece. No es el centro del universo. Se hace humilde.

Hay muchos ejemplos en los que puede observarse un crecimiento personal tras la derrota. Pero hay uno que es universal. Épico. Es una historia bíblica. Habla sobre la formación del primer líder de una nación. Es la historia de Moisés, que increíblemente rechaza la palabra de Dios por temor al fracaso. La Biblia cuenta que Dios se le aparece a través de una zarza milagrosa, que se quemaba pero sin combustión, y le pide que rescate al pueblo judío que había sido esclavizado por el Faraón en Egipto. Moisés se niega. Él estaba seguro que no sería capaz de lograr su liberación. Estaba seguro que fracasaría. Primero le dice que no es capaz. Luego que no habla bien. Después que no le van a creer. Posteriormente que no lo van a escuchar. Finalmente le pide que mande a otro. Pero Dios en cambio, después de un proceso de “coaching divino”, termina convenciéndolo. Le asegura que él lo va a acompañar, sube su autoestima y Moisés acepta.

Va a Egipto. Se reúne con los líderes. Llegan donde el Faraón ypide que los libere. Sin embargo pasa exactamente lo que él creía que iba a suceder: fracasa. Pierde. Se transforma en un looser para los ojos ajenos. Peor aún. El Faraón no solo se niega a liberar al pueblo, sino que además los explota aún más aumentando su cuota de trabajo diario. Terrible. Cualquier persona con baja tolerancia a la frustración habría dejado todo ahí. El Salvador aparentemente era un fiasco. La única tarea que tenía no solo deja de cumplirla, sino que además la empeora. Imaginen la reunión con los líderes después de eso. Sentados todos en el Directorio, los mira a los ojos y les dice: “Señores, el Faraón no los va a liberar. Y además dijo que ahora iban a tener que trabajar más. Lo siento”.

La historia posterior es conocida. Vienen las 10 plagas. Milagros para unos, castigo divino para otros. Y efectivamente el Faraón libera a los esclavos. Lo que no es tan conocido es que luego de su fracaso, la Biblia describe a Moisés como la persona más humilde que jamás haya existido. ¿Cuál es la relación? El liderazgo bíblico no se basó en la imagen. Moisés no lideró al pueblo con cientos de miles de seguidores en Twitter. Con millones de amigos en Facebook. Mostrando el ángulo perfecto en Instagram. Los intereses más adecuados en LinkedIn. El status más conveniente en WhatsApp. Los lideró después de haber conocido el fracaso más grande que una persona puede sentir. Y eso probablemente lo llevó a salir de su mundo. A empatizar con sus seguidores. A escuchar lo que el resto tenía que decir. A ser un líder, pero poniéndose en el lugar de los demás.

Del fracaso se aprenden muchas cosas. Humildad. Empatía. Tolerancia. Aceptación. Nos hace crecer. El mundo 2.0 es increíble. Tiene un potencial asombroso. Compartir lo que uno piensa. Organizar y movilizar a miles -sino millones- de personas. Pero si lo centramos solo en imagen, en el cómo me proyecto y no cómo soy, en vez de ayudarnos a salir de nuestro mundo nos encierra aún más. Tenemos la posibilidad de crecer, no la desechemos por un par de likes, followers o views. Cultivemos nuestra identidad, la imagen puede esperar, y el fracaso no es necesariamente negativo. Eduquemos a nuestros hijos para que ellos convivan con esa posibilidad, no con la imagen perfecta. Porque si les enseñamos a basar su autoestima en lo que los demáspiensan, lo más probable es que la pierdan.

Autor: Daniel Halpern, PhD en Información  y Ciencias de la comunicación

El autor es profesor de la Facultad de Comunicaciones e investigador del ThinktankTrenDigital. Sus artículos han sido publicados en prestigiosas revistas académicas como Computers in Human Behavior y Behaviour and InformationTechnology. Junto a TrenDigital, Halpern ha sido pionero en la investigación digital en Chile estos últimos años.

 

Mujer: ¿Quién eres?

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La mujer es un misterio insondable: interioridad rica y oculta, complicada y maravillosa. Un misterio de grandeza por su capacidad de don, entrega, anhelo de perfección, aprecio y conservación de la vida.

Tu dignidad

A diferencia de los animales, el ser humano posee por esencia una naturaleza racional. La actividad que el ser humano realiza es una manifestación de las facultades que posee por su alma espiritual. Digno es lo que tiene valor en sí mismo y por sí mismo. La persona por el simple hecho de ser persona es un ente amable, es decir, a una persona se la respeta, se la aprecia, se la ama, en cuanto es persona; solo por ser persona. Así, tu mujer, por ser persona posees una dignidad única que ha de ser respetada siempre. El fundamento de la dignidad humana es el sujeto permanente, más para los cristianos, la última raíz de la dignidad humana reside en su carácter de imagen de Dios, llamado por El a participar de su gloria: “La razón más alta de la dignidad humana consiste en la vocación del hombre a la unión con Dios” (Gaudium et Spes, n. 19). Hay igualdad absoluta en la dignidad del hombre y de la mujer, pues la dignidad radica en la persona en cuanto es persona.

¿Cómo eres mujer?

Es diferente y debe serlo para no ser un monstruo que imita. La mujer tiene la misma dignidad del hombre, más tiene características específicas que hacen de la mujer, mujer. González, L. en su libro “Formación de Valores” menciona desde características generales, físicas, sensitivas, cognoscitivas, hasta volitivas, religiosas y morales de la mujer. Citemos algunos de estas:

En lo general la mujer es bondadosa, perseverante, con deseos de ser sostenida y acompañada, con deseos de seguridad y de evitar riesgos, su máximo es amar y sentirse amada…

En lo físico, la mujer está hecha para conservar la vida, recogerla, hacerla germinar, florecerla, perfeccionarla, posees instinto maternal y cuidado directo de los hijos, mayor sensibilidad a estímulos afectivos, voz de timbre agudo, complexión fina… En el ámbito sensitivo, la mujer es afectuosa con deseo de ser cortejada, capta lo particular, los detalles, lo pequeño, lo próximo.

En el ámbito cognoscitivo, en la mujer predomina la captación por los sentidos, la intuición, tiende a lo subjetivo y personal, fija su atención en lo concreto, su pensamiento es profundo, vive de experiencias… En el ámbito de la voluntad, la mujer es movida por la compasión y la misericordia, se le convence llegándole al corazón, vive por algo, se enfrenta con gran resistencia al sufrimiento. En el ámbito religioso, la mujer trata de sentir más a Dios, ora con el corazón, es piadosa…En el aspecto moral, es suave, tierna, apegada a sus principios, atenta, dócil, compasiva…. Estos son sólo algunos ejemplos de ciertas características que, según el autor antes mencionado, predominan en la mujer por ser mujer, habrá que cultivarlas y hacerlas florecer ya que se encuentran en lo más íntimo de la belleza de aquella creatura capaz de dar la vida.

¿Cuál es tu misión?

Ser muy femenina para construir el mundo. De acuerdo a las características específicas de tu sexo, por naturaleza, tienes actividades propias de mujer.

Mujer, no puedes quedar descartada de ninguna actividad humana, en ninguno de sus aspectos, ya que por tu propia manera de ser –mujer–, le das aquel sentido vivo, maternal, acogedor y realizador que necesitan las obras de la tierra.

Si quieres cumplir tu misión debes ser “misterio” para el hombre; debes ser una mujer en todo el sentido de la palabra, una mujer de las que por lástima hoy hay pocas: una mujer de carácter, íntegra, cuyos principios de vida sean firmes y justos, cuya voluntad no se arredre ante las dificultades.

Una joven de carácter HOY, en un tiempo en que sobran las mujeres de alma quebrada, que no sienten interés por ningún problema espiritual, cuya única preocupación parece ser qué traje usarán y cómo se peinarán.

Una joven de carácter es aquella que tiene principios nobles y permanece firme en ellos, aun cuando esta perseverancia fiel le exija sacrificios; a pesar de millares y millares de ejemplos adversos y malos. Y esto se logra con una voluntad que hay que educar teniendo como fuerza un gran ideal.

Michel Quoist nos hace reflexionar cuando nos dice al hablar sobre la mujer, que lo que ella es para el hombre en la construcción del hogar, lo ha de ser para la sociedad en la construcción del mundo. Eres tu la que forma hombres, eres, quien debe recordar al mundo que sería monstruoso si desdeñara el alma humana; tu amor deberá estar presto a todos los sacrificios con tal de redimir y salvar a quien se pierde, debe ser testimonio del poder del amor redentor.

Mujer, has de hacer que el hombre se “CASE” con tus ideas, con tu dulzura, con tu gracia… para dar vida a las organizaciones, a las leyes, a los reglamentos y educar un mundo en el que los hombres puedan desarrollarse y alcanzar la más plena felicidad.

¿Qué quieres ser? ¿Casarte? ¿Ser madre? ¿Será otra tu vocación?

Amar y enseñar a amar. Al realizar la misión de mujer en el matrimonio, la primera responsabilidad es alegrar al hombre que en ti haya puesto su fe. Tu serás su alegría, su paz, su reposo. Sin embargo, no es el único modo de realizar tu misión, hay otros dos caminos: la vida religiosa y el celibato. Cualquiera que sea la vocación a la que respondas, has de tener en cuenta que llevas en tu ser el don maravilloso de dar la vida, has de llevar y engendrar “lo humano”; no olvides nunca que es dándose a los otros en la vida diaria como descubrirás la vocación profunda de tu vida, tu ves al hombre con el corazón, transforma el suyo. Y ante todo mujer, sé siempre mujer y valora serlo, porque ser mujer es la maravilla más grande, es ser el alma de la humanidad, en tus manos está el recordarle al mundo entero que existe el amor y que es por lo único que vale la pena vivir y morir.

 

 

 

Vivir la sobriedad

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Vivir la sobriedad nos permite controlar nuestros deseos e impulsos, sin embargo no siempre es fácil saber aplicar este valor en la vida ordinaria. Aquí te explicamos cómo sacarle provecho.

Una de las personalidades que más destacan en cualquier lugar, es aquella cuyas actitudes denotan orden y equilibrio, porque difícilmente cae en excesos de cualquier índole. Cuando una persona transmite esa armonía, podemos afirmar que se esmera en vivir el valor de la sobriedad. La sobriedad nos ayuda a darle a las cosas su justo valor y a manejar adecuadamente nuestros apetitos, estableciendo en todo momento un límite entre lo razonable y lo inmoderado.  Partiendo de esta consideración, la persona que vive este valor se reconoce por:

  •  Encontrar el momento y la oportunidad para expresar sus palabras e ideas, empleando un lenguaje correcto
  • El uso moderado del dinero y los bienes, así como guardar el orden en la comida, la bebida, el descanso y la diversión
  • El buen gusto para vestir apropiadamente según la ocasión.
  • Vivir siempre de acuerdo a sus posibilidades.

Antes de concretar nuevos propósitos, siempre es de gran ayuda y utilidad dedicar unos instantes a revisar la manera en que vivimos actualmente este valor: – ¿Compro cosas para satisfacer una necesidad real? ¿o son para demostrar lujo, alimentar la vanidad o cumplir con un capricho? ¿Llevo un control sobre mis gastos? – ¿Procuro cuidar y obtener el máximo rendimiento y beneficio de las cosas que poseo? – ¿Dejo de prestar un servicio o cumplir con alguna obligación porque me produce incomodidad, reduce mi diversión o corta mi descanso? – ¿Busco realizar actividades concretas los fines de semana, días de descanso y las vacaciones? – ¿Normalmente busco hacer notar mi presencia en todas partes? – ¿Estoy alerta para evitar caer en cualquier tipo de excesos? ¿Me esfuerzo para no dejarme llevar y corregir esta situación?

Es importante tener presente que al esforzarnos por vivir este valor, nuestra voluntad se fortalece moderando nuestros gustos y caprichos, pues al no auto-imponernos un límite, llegamos a una insatisfacción “por sistema” en la que siempre queremos más. De ahí surgen los vicios, la dependencia de las drogas, el deseo de placer sexual, la infidelidad, la pereza… Para lograr fortalecer nuestra voluntad y crecer en este valor, puedes llevar a la práctica las siguientes sugerencias:

  •  Aprende a administrar tu dinero, primero cubre las necesidades primordiales y si queda algo, puedes abrir una cuenta de ahorros o guardarlo para un imprevisto. Los pequeños y grandes lujos déjalos para ocasiones especiales.
  •  Revisa si regularmente haces gastos en cosas superficiales y sin moderación alguna: Restaurantes, fiestas, bebidas, espectáculos, tratamientos de belleza, objetos personales (carteras, relojes, plumas, collares, bolsos, etc.)
  • Procura obtener el máximo uso de las cosas y no las cambies simplemente porque en el mercado hay una más novedosa o porque todos tus amigos la compraron. No olvides que para lograr esto debes cuidarlas y usarlas apropiadamente.
  • Evita convertir tu hogar en una verdadera bodega donde acumulas bastantes cosas que jamás utilizas. Es correcto renovar el guardarropa, adquirir nuevos accesorios o aparatos, y hasta cambiar de automóvil con cierta regularidad… todo dentro de tus posibilidades. Vende o regala todo aquello que ya no usas. Importante: que estén en buen estado.
  •  No busques convertirte siempre en el centro de atención, la sobriedad se manifiesta evitando acaparar las conversaciones, las palabras altisonantes, bromas de mal gusto, palabrería innecesaria, desmanes, exceso en la comida y la bebida, usar ropa extravagante o demasiado llamativa. Recuerda que todo esto demuestra falta de autodominio e inseguridad.
  •   Haz el propósito de moderar tus gustos y apetitos: compra menos golosinas; come un poco menos de aquello que más te gusta; establece una hora para dormir y dejar de ver la TV,  para llegar a casa después de una reunión o espectáculo, etc. Aprende que la diversión también tiene un tiempo límite.
  •  Los días de descanso busca actividades que requieran menor esfuerzo y concentración del que habitualmente realizas en tu vida cotidiana. Deja mucho que decir quien permanece todo el fin de semana recostado. Nuestro tiempo debe pasar en equilibrio, entre la diversión, la obligación y la actividad, para atender a la familia, tener momentos de esparcimiento y desarrollar aficiones.
  •  Debemos considerar que también faltamos a la sobriedad por la vanidad, el afán de competir con los demás y demostrar que somos mejores, más importantes o más simpáticos. De nada sirve exagerar nuestra conducta y actitudes, como tampoco el gastar de más para aparentar lo que no somos.

El esfuerzo por vivir sobriamente ayuda a la persona a tener seguridad en sus capacidades y cualidades, mantener un control sobre su economía, alejarse de la pereza y los vicios, con la capacidad de ofrecer una amistad genuina y fundamentada en los valores humanos.

 

La Gestión del Talento

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Con la amortización se reducen los beneficios de hoy para ganar los beneficios de mañana. Con los años las empresas han aprendido que los beneficios futuros tienen su base en la calidad de sus activos. Y la calidad de los activos se deteriora con el tiempo. Por eso amortizan.

Las personas deberíamos hacer lo mismo para gestionar nuestro talento. El talento pierde valor con el tiempo. Una persona que no invierta en la mejora de sus talentos, de sus activos inmateriales, es como una empresa que no amortiza. En el caso de la empresa sus beneficios serán engañosos; en el caso de la persona, sus ingresos actuales serían poco sostenibles y por tanto igualmente falsos. La razón es la misma. En pocos años, esos activos, los de la empresa o los de la persona perderán valor y serán incapaces de producir beneficios o los ingresos actuales según sea el caso. La medida de la calidad de los talentos personales está en el valor de los mismos en el mercado. Y en el mercado el valor de los activos se pone en el contexto de lo que otros ofrecen y de lo que los clientes valoran.

Los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus conocimientos, competencias, actitudes y sistema de creencias. Los cuatro necesitan inversión para mantener su valor o para acrecentarlo. Los cuatro corren el peligro de deteriorarse con los años si no se invierte en ellos. Los cuatro tienen un potencial de mejora casi ilimitado si se gestionan inteligentemente.

Arquímedes popularizó en la Grecia clásica el efecto palanca por el cual el impacto de la fuerza sobre una palanca venía condicionado por la cercanía del punto de apoyo al objeto que se quería mover. Aplicando el efecto palanca a los talentos personales vamos a considerar que tanto los conocimientos como las competencias son la fuerza y las actitudes y el sistema de creencias el punto de apoyo que puede multiplicar el impacto de la fuerza.

CONOCIMIENTOS

El conocimiento ligado a la profesión se queda obsoleto en pocos años si no se regenera. La mejora del conocimiento tiene tres grandes enemigos. El primero es la autocomplacencia. Es el gusto por la ignorancia. El placer de no preocuparse por actualizarse, de no aprender para no complicarse la vida, de acudir a las reglas del pasado para decidir sobre el futuro. Para hacer frente a la autocomplacencia nada mejor que el inconformismo, la capacidad de cuestionarse lo logrado con las miras en mejorarlo, la manera de vivir en donde late la preocupación de cuánto mejor puedo llegar a ser.

El segundo enemigo de la regeneración del conocimiento es la falta de rigor. El inconformismo abre muchas cuestiones que requieren una respuesta. Sin metodología, la conciencia de una incompetencia genera ansiedad. Con metodología, las cuestiones que abre el inconformismo tienen un cauce que genera progreso.

Una persona que quiera invertir en su conocimiento además de cultivar su inconformismo debe adquirir el hábito de buscar metodología para acelerar el aprendizaje.

El tercer enemigo del conocimiento es la falta de enfoque, la dispersión. Difícilmente se puede llevar el conocimiento a una fase profunda y bien enraizada en el modo de pensar habitual sin concentrar los esfuerzos en algunas pocas áreas. Aquello que se aprende pero no se utiliza se acaba olvidando. La acumulación de conocimientos sobre una materia acaba dando paso a un nivel muy superior de calidad de pensamiento.
La mejora del conocimiento requiere de horas de reflexión y de una manera de plantearse el aprendizaje en donde el inconformismo, el rigor y la concentración en el enfoque sean las notas dominantes.

COMPETENCIAS

Las competencias a las que nos referíamos son destrezas en el comportamiento valiosas desde el punto de vista profesional. Si los conocimientos son saber de algo, las competencias son saber hacer ese algo. También las competencias pierden valor con el tiempo si no se hace algo por mejorarlas. Para una empresa resulta muy valioso que sus directivos mejoren la calidad de sus competencias. Al final el grado de eficacia y los logros de cohesión de un grupo de personas se asientan sobre la calidad de las competencias de sus directivos.

Las competencias se mejoran cuando se conoce el punto de partida, se tiene claro el lugar dónde se quiere llegar y se controla el proceso para evitar desviaciones serias. Hay competencias ligadas a la eficacia personal como la pro actividad, desarrollo personal, gestión del tiempo, resolución de problemas, integridad o autogobierno que son el fundamento de las competencias de carácter más profesional como la visión de futuro, gestión de recursos, orientación al cliente, red de relaciones efectivas y negociación. No sin mencionar otra lista de competencias extremadamente valiosas para la gestión de personas como son la comunicación y la empatía, el liderazgo, la delegación, el trabajo en equipo y la habilidad para entrenar a otros.

Ninguna de las competencias se mejora si no se practica. Por eso un libro, un seminario o un curso son sólo el inicio. Las competencias se desarrollan con la práctica y la ayuda de un entrenador externo o al menos con un plan personal de mejora en donde haya objetivos, mediciones, metodología, etc. Las competencias son hábitos en el comportamiento, destrezas en el trabajo, que requieren de un proceso de gestación relativamente lento. El tiempo que supone medirlas y mejorarlas es la amortización requerida para capitalizar ese gran activo.

A nadie se le oculta la importancia de tener actitudes positivas para realizar un trabajo con brillantez. Ni el lastre que supone para cualquier tarea tener una actitud negativa.

Las actitudes tienen un origen cognitivo (información en el subconsciente) y pueden, a través de su repetición, generar un hábito o predisposición más o menos permanente en el sentir. También las actitudes pueden mejorarse si uno mismo se empeña en ello.

El origen cognitivo de las actitudes se llama auto ideal y auto eficacia que no son si no información profunda almacenada en la memoria de largo plazo que tenemos las personas. Esa información es producto de la experiencia vivida pero también del diálogo interior en el que las facultades intelectuales crean en el consciente una realidad virtual.

Las posibles combinaciones del auto ideal y auto eficacia condicionan la autoestima que viene a ser un fenómeno muy cercano al de las actitudes.
La autoestima es el sistema inmunológico de las actitudes. Cuando es alta, es muy improbable que las actitudes se estropeen por circunstancias del entorno.

Las personas con una autoestima alta son muy resistentes a entornos agresivos. Saben ser ellos mismos, vivir con naturalidad y sin grandes necesidades en circunstancias malas. Una autoestima alta es como la salud, nunca mucha es demasiada. Por el contrario, una persona con una baja autoestima es muy vulnerable anímicamente a las condiciones externas. Con gran facilidad, un desequilibrio en las condiciones externas o algún tipo de agresión repercute negativamente en sus actitudes.

Una autoestima sana es el producto de una buena alineación entre expectativas de vida (auto ideal) y percepciones profundas sobre su marcha actual (autosuficiencia). A esa buena alineación habría que añadirle, como nueva condición, el contenido mayoritariamente animante e ilusionante tanto de los proyectos como de las realidades.

A sensu contrario, una autoestima baja se puede producir con cualquier desajuste entre realidades y proyectos o por un contenido mayoritariamente desanimante de los mismos. Las actitudes mejoran en relación directa con la mejora de la autoestima personal.

SISTEMA DE CREENCIAS

Las creencias son las certezas personales con las que opera nuestro cerebro. El sistema de creencias vendría a ser el conjunto de certezas a través de las cuales, miramos, evaluamos y sentimos nuestro entorno. Evidentemente, las creencias impactan muy profundamente sobre el comportamiento. Uno de los elementos centrales del sistema de creencias, es la identidad personal, la noción sobre quién es uno y el papel que tiene que cumplir en esta vida.

Un sistema de creencias es tanto mejor cuantas menos dificultades ponga para solucionar desde uno mismo las cuatro necesidades emocionales básicas de las personas. Seguridad, variedad, singularidad y conexión son los referentes emocionales básicos de las personas. Sentimos bien la realidad cuando están presentes. Cuando faltan, o se nos agrede en esas áreas, lo pasamos mal. Cuando la manera de pensar dificulta el logro de esas necesidades básicas, las personas se vuelcan fuera para encontrar soluciones. Con frecuencia esa manera de actuar genera dependencias indeseadas.

Un buen sistema de creencias cumple dos condiciones. La primera es no complicar demasiado —con excesivas reglas— el logro de las necesidades emocionales básicas en las circunstancias en las que vive esa persona. La segunda es impulsar a esa persona a nuevas metas. La ventaja de un buen sistema de creencias es que hace fácil disfrutar de las cosas que uno tiene y permite una sana independencia personal de las circunstancias externas. Tanto la persona en la que uno se convierte, como el tipo de contribuciones que se hacen a lo largo de una vida profesional y las recompensas que se reciben, tienen en el sistema de creencias una importante variable explicativa.

Cuando se imita el sistema de creencia de personas de éxito, se tiene una probabilidad alta de replicar sus logros en términos de hábitos personales, contribuciones realizadas y recompensas recibidas.

Si cambian las circunstancias externas, por ejemplo, si se asumen nuevas responsabilidades, se debería llevar el sistema de creencias a nuevas cotas. Muchas veces la falta de adecuación del sistema de creencias a las exigencias del momento actúa como cuello de botella en el progreso personal.

Tanto las actitudes como el sistema de creencias son la palanca de los conocimientos y las competencias. Si se pudiera medir en horas la inversión necesaria para mantener en forma la calidad de estos cuatro activos inmateriales que forman el talento personal, la inversión no bajaría de las 15 horas semanales. Es el coste de invertir en el futuro para que los ingresos del mañana se incrementen. Es trabajar menos en los ingresos de hoy para invertir en mejorar los activos con los que lograr los ingresos de mañana. Nunca la inversión en la gestión del talento había sido tan necesaria.

Luis María Huete, profesor del IESE

Juan Serrano, socio consultor de The ISA Group

Desactivando los Botones de la MenteAUTOESTIMA* PARTE IIA

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  La gente que combate el fuego con fuego, usualmente termina con sólo cenizas.”         Abigail Van Buren

Cuando nos curan con alcohol una herida abierta, explotamos de dolor deforma inmediata. De la misma manera, en el trabajo algunos estímulos presionan ciertos botones de nuestra mente hasta hacernos explotar de ira y destruir la confianza y la comunicación.

 Cuando fui gerente de una empresa que pasaba por una época difícil en términos de volumen de ventas, encontré un gran vendedor. Pedí al gerente de Ventas que lo entrevistase y lo contratase. A la semana, el gerente de Ventas me comentó: “Entrevisté al vendedor, pero el gerente de Recursos Humanos lo descartó”. Decepcionado, vÍ fallar mi estrategia. Esa tarde me encontré con los gerentes de Ventas y de Recursos Humanos en la cafetería. Le pregunté al de Recursos Humanos: “¿Qué tal la entrevista con el vendedor? ¿Por qué lo descartaste?” Él me respondió: “No lo entrevisté…”. Lo interrumpí y no pu­do decir nada más. Convertido en un monstruo, grité al gerente de Ventas: “Me mentiste, dijiste que lo habías entrevistado”. Él me respondió: “Nunca miento; lo que pasa es…”. No terminó de hablar. Rabioso, seguí insultándo­lo: “Cómo es posible que no seas capaz de decirme que no te gusta la perso­na y culpes a otros”. El gerente de Recursos Humanos observaba impresiona­do mi reacción. Luego de que me vio calmado, me dijo: “David, no entrevisté al vendedor, pero si verifiqué sus referencias y no es recomendable”. En ese momento quería desaparecer: había armado tremendo lío sin razón y, lo que es peor aún, maltraté al gerente de Ventas gratuitamente.

  Cuántas veces reaccionamos desproporcionadamente, como en la historia anterior, y no dejamos a las personas terminar de explicar su punto de vista. Según Weeks[1], el ser humano tiene “botones» críticos que al ser presionados generan conductas explosivas que destruyen la comunicación. Cuando nos ocurre, es como si un monstruo tomase el control de nuestra mente y de nuestro cuerpo. Una vez que pasa tomamos conciencia de lo que hicimos y nos arrepentimos, sin entender por qué ocurrió.

 Hay dos causas importantes que originan esta reacción:
‑Tener una niñez traumática: si nuestros padres explotaban frecuentemente, es probable que nosotros hayamos aprendido a hacer lo mismo. Y si recibimos poco amor, cariño y respeto de nuestros padres, nos generaron frustraciones subconscientes que favorecen conductas explosivas. Ante situaciones que nos evoquen momentos difíciles de la niñez, es probable que reaccionemos de forma explosiva.
‑El estrés en el trabajo: a medida que tenemos más problemas en el trabajo, las frustraciones, tensiones y miedos se acumulan hasta que cualquier situación aprieta un botón y explotamos con fuerza.

 ¿Qué hacer? Tomemos conciencia. ¿Cuáles son los “botones” que disparan conductas agresivas en nosotros? En mi ejemplo, el “botón” fue la posible mentira.
En su libro La inteligencia emocional, Goleman presenta un estudio que determina que el principal disparador de la ira son situaciones en las que nos sentimos en peligro físico, pero sobre todo cuando las afectadas pueden ser nuestra autoestima y nuestra dignidad[2]. Si tenemos una sólida autoestima, aun en las circunstancias más difíciles de la vida nos sentiremos más seguros y estaremos menos propensos a explotar.

 Un antídoto para desactivar los “botones” es pensar más en los demás. No permanecer a la defensiva, tomar una actitud de servicio para comprender y aceptar a las personas. Si, en mi ejemplo, yo hubiera estado en una actitud de servir, no hubiese reaccionado de esa forma; pero sólo me preocupaba cuidar mi ego: “cómo era posible que a mí me mintieran”. Nuestro ego es como un guardián permanente que vigila el mundo para ver si los estímulos externos lo favorecen o maltratan. Apenas ve la más mínima posibilidad de que salga maltratado, corre y presiona los botones mentales y nos hace explotar. Pero nosotros no somos nuestro ego. Tener una actitud de servicio implica darle descanso a ese guardián, orientarse hacia los demás y así mejorar nuestras relaciones interpersonales.

 Otro antídoto es la respiración. Cuando presionen nuestros “botones”, respiremos profundamente. La respiración cambia la fisiología de nuestro cuerpo y nos relaja, corta los cables mentales que unen los botones con nuestro cuerpo. Cuando se enfrente a una situación difícil recuerde este consejo y respire profundamente. Verá cómo lo que parecía un incendio masivo descontrolado es realmente una pequeña chispa.

  Hace poco recibí la siguiente historia por Internet. Una pareja había salido de casa dejando solos a sus hijos pequeños y al perro. Estaban preocupados, pero era una emergencia y no tenían con quién dejarlos. Cuando regresaron y llamaron a los niños, éstos no contestaron. Se dirigieron hacia la habitación de sus hijos y vieron salir de ésta al perro con la boca llena de sangre. El padre, lleno de ira, persiguió al perro y lo mató. Luego entró en el cuarto de los niños y encontró a una serpiente muerta y a los niños a salvo. El perro héroe había salvado a los niños de morir.

Desactivemos los “botones” que nos hacen explotar. Entendamos que nuestras mentes interpretan una percepción de la realidad y no la realidad absoluta. Respiremos profundamente y tomemos el tiempo para analizar la situación con calma y elegir nuestras acciones.

Hay que Sacarse las Vendas para Competir. Autoestima Parte I B

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«Uno puede encontrar las fallas de los demás en pocos minutos, pero puede tomarle toda la vida descubrir las suyas. »    Anónimo

  ¿Podría usted competir en una carrera de vallas siendo el único de los contendientes que tiene los ojos vendados? Lo mismo ocurre en la empresa cuando los gerentes son inconscientes de sus comportamientos. Para competir hay que sacarse las vendas.

 Hace quince años, cuando era gerente financiero de una empresa, aprendí una lección importante. Escuché que mis subordinados hablaban fuera de mi oficina sobre un loco. Al comienzo no hice caso, pero como seguían abrí la puerta con curiosidad y les pregunté:”¿Quién es el loco? ¿Se ha metido un loco a la oficina?” Mi personal se quedó mudo; algunos incluso se pusieron pálidos. En ese momento me preocupé: ¿algún loco se habría robado algo de la empresa? Ante mi insistencia, uno de ellos se armó de valor y me dijo: “Disculpa, David: el loco eres tú”. Sentí como si despertara de golpe y cayera de la cama a una realidad desconocida. Confieso que en esa época mi estilo gerencial era autoritario, explosivo y poco predecible. Sin embargo, no era consciente de mi comportamiento, ni de cómo era percibido por mis subordinados.

 Nuestra mente es como un iceberg: una pequeña parte, el consciente, aparece sobre el agua, pero otra, bastante mayor, está sumergida. Cuando trabajamos sin ser conscientes de nuestras conductas y sus consecuencias, estamos actuando desde la parte sumergida, el subconsciente. La lección que aprendí a partir de la experiencia del “loco” es que tenemos conductas propias que no conocemos. Debemos dar a quienes nos rodean la oportunidad de ayudarnos a despertar.

 En mis talleres de liderazgo doy a cada participante tres sobres que deben entregar a amigos cercanos. En los sobres se pregunta sobre los aspectos más positivos de la persona y las áreas en que tiene que mejorar. Cuando el alumno lee las respuestas, muchas veces descubre características que no conocía. Es un momento emotivo. Aparecen muchas caras tristes y hasta lágrimas. Con la ayuda de los sobres, el alumno se sumerge, pica un poco de hielo del iceberg y lo trae a la superficie para analizarlo.

Mientras más conscientes de nuestros actos estemos, mejor será nuestro manejo interpersonal y mayor nuestra posibilidad de evitar conflictos innecesarios.

Hace poco, en una reunión de equipo, un miembro agredió fuertemente a otro. El agredido respondió el ataque con la misma vehemencia y se creó un clima muy tenso. Al término de la reunión, quien agredió primero me comentó: “¿Viste cómo me atacaron gratis? No hice nada para recibir este trato”. Intrigado, en ese momento le pregunté: “¿No te has dado cuenta de que tú atacaste primero?” Sinceramente, respondió que no. Estar despiertos significa mirar por nuestros ojos y por un “tercer ojo” fuera de nosotros, y observar todo lo que ocurre. También significa aceptar críticas y sugerencias de los demás. Estar despiertos significa dejar de mirar sólo hacia nosotros mismos para mirar afuera, hacia las reacciones y emociones de otros.

Los gerentes “dormidos” pueden hacer mucho daño al clima organizacional y desmotivar a su personal. Pero la responsabilidad no es sólo del gerente: los subordinados también ponen lo suyo. Como ya ha sido mencionado, en el Centro de Liderazgo de la UPC hicimos recientemente una encuesta a ejecutivos de recursos humanos sobre los temas tabú en la empresa. Uno de los más importantes era el estilo gerencial del jefe. El personal, por miedo, no habla con su jefe acerca de su estilo gerencial, sus conductas y sobre lo que quisiera que mejore. Si el personal no ayuda a su jefe a despertar, entonces ¿quién lo hará?

Cuentan que un rey, ante la sorpresa de todos, despidió a un oficial de altísima jerarquía en su reino sin que hubiese razón obvia alguna. La reina, intrigada, le preguntó: “¿por qué has despedido a nuestro oficial que fue tan leal, que nunca te criticó ni cuestionó ninguna orden tuya en diez años?” El rey le respondió: “lo despedí justamente por eso, mi querida reina”[v].

 Ayudemos a despertar a nuestro jefe, colegas y familia. No sólo mejoraremos nuestras relaciones con ellos; también los haremos crecer como personas.

Autores y referencias de ésta publicación:

* FISCHMAN, David. El Camino del Líder.Perú: UPC; El Comercio, 2000
i,ii BRANDEN, Nathaniel. The Six Pillars of Self-Esteem.New York: Bantam Books, 1995
iii ROSENTHAL, Robert y Lenore JACOBSON. Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectations and Pupil’s Intellectual Development. New York: Holt, Rinehart and Winston, 1968.
iv VON OECH, Rogert. A Whack on the Side of the Head. HowYou Can Be More Creative. California:Warner Books, 1983.
[v] CHAN, Luke. 101 Lessons of Tao. Ohio: Benefactor Press, 1995.

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Somos Creadores de Profecías. Autoestima Parte IA

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   «Sea que pienses que puedes o que no puedes, estarás en lo cierto. »
Henry Ford

  El uranio es un mineral que puede ser tremendamente destructivo para el ser humano, pero también le sirve para la generación de energía. De la misma forma, nuestros pensamientos son un arma poderosa que puede destruir o construir, dependiendo de cómo los usemos.

 

En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson[iii], de la Universidad de Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidió que determinaran cuáles de sus alumnos eran brillantes y cuáles eran deficientes, según unas pruebas de in­teligencia. Dichas pruebas eran ficticias, y los alumnos en realidad tenían simi­lar nivel y potencial. Al término del periodo experimental, los alumnos cataloga­dos ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor rendimiento que aquellos que fueron catalogados como deficientes. Los profesores, pensando que los primeros eran alumnos muy inteligentes, les dieron más tiempo, incentivos y estímulos. Los profesores fueron, sin saberlo, creadores de sus propias profe­cías. Lograron que los alumnos sean más capaces con sólo pensar que lo eran.

 La profecía que se cumple a sí misma ocurre cuando tenemos una creencia tan profunda que actuamos como si ésta fuese verdad. Como consecuencia, nuestros comportamientos terminan haciendo realidad la profecía. Cuentan que Johnny Carson, animador del popular Tonight Show en California, comentó muy serio a su audiencia: “Lamento darles una muy mala noticia: el papel higiénico se acaba de agotar en California. Cuiden como oro el papel que les queda”[iv]. ¿Qué creen que pasó al día siguiente? Por supuesto, el papel higiénico se agotó y se cumplió la profecía. Las personas estaban tan convencidas de que se agotaría el papel que su comportamiento fue comprar grandes cantidades y almacenarlas.

 Las profecías que se cumplen a sí mismas están muy presentes en la economía y la empresa. Todos sabemos el daño que le puede causar a un banco la “volada” de que va a quebrar. La gente, creyendo que el banco es inestable, actúa de acuerdo con esta creencia y retira todo su dinero, con lo cual el banco efectivamente se debilita y hasta puede quebrar. Lo mismo ocurre con la inflación: si la gente piensa que los precios van a subir, todos se adelantan, suben sus precios y se produce la inflación.
En Estados Unidos, uno de los indicadores más importantes para predecir el futuro de la economía es una encuesta de expectativas a los ejecutivos.
Si los ejecutivos piensan que a futuro habrá recesión, existe una gran posibilidad de que ésta ocurra. Las empresas dejan de invertir, de hacer proyectos nuevos y de contratar personal por temor a una menor demanda, y toda la economía se empieza a paralizar. La profecía termina cumpliéndose.

 En la empresa, la profecía que se cumple a sí misma crea frecuentemente círculos viciosos entre jefe y subordinado. Si usted tiene un subordinado que no le convence porque cree que carece de las habilidades necesarias, no le dará mucho tiempo, no lo motivará, ni lo ayudará a mejorar. Sentirá que es una pérdida de tiempo. A su vez, si el subordinado siente que su jefe no lo escucha, no le da tiempo y no lo incentiva, se desmotivará y tendrá baja productividad. Al ver esto, el jefe le dará aún menos tiempo y atención, y el círculo continuará hasta que el subordinado renuncie o sea despedido. La profecía se ha cumplido. ¿Cuántas personas valiosas se pierden simplemente por creencias equivocadas?

 Si pensamos que la economía está en mal estado, pues seguirá mal. Si pensamos que habrá inflación, pues habrá inflación. Si pensamos que una persona es un mal empleado, pues seguirá siendo un mal empleado. Si pensamos que no somos capaces, seremos los profetas de nuestro propio fracaso. Nuestros pensamientos son escultores de la obra de nuestra vida. Cómo los utilicemos depende sólo de nosotros mismos. Si tenemos una piedra entre las manos, podemos destruirla o esculpir con ella una maravillosa obra de arte.

La Base del Liderazgo. Autoestima Parte I

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 “Fallar no te convierte en un fracasado. Rendirte, aceptar el fracaso y no querer volver a intentar, sí lo hace.”    Richard Exley

 Baja autoestima es como no tener cinturón de seguridad para viajar en una montaña rusa. No disfrutaríamos del viaje, y cada subida y bajada brusca en la montaña de la vida nos haría sentir que caemos al vacío.

 Imagínese o simplemente recuerde, en su experiencia pasada, las siguientes situaciones de comunicación de un gerente con sus subordinados:
-¡No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dará resultado.Como siempre, yo soy el único que piensa en esta organización.
-¡Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿Es que no tienes  cerebro?
-Aquí se hace lo que yo digo. Aquí hay una persona que manda, y ésa soy yo. Eso de dar poder,  del empowerment, son tonterías. La única forma de hacer bien las cosas es obedeciendo a un líder, y ése soy yo.
Situaciones como  éstas deterioran la motivación  de los subordinados y bajan sustancialmente la productividad en las empresas.
Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: ¿ cuál cree que es el elemnento común de la personalidad de los gerentes antes mencionados? La respuesta es: falta de autoestima.

Según Branden, la autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro, y la capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo[ii]. Cuando los gerentes tienen una baja autoestima actúan como una liga que está presionada hacia abajo y que ejerce una fuerza para regresar a su posición original. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado.

Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba permanentemente  a los demás. Como no se siente competente, necesita creer que los demás son menos que él. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados, o que se convence a sí mismo de que sus ideas son las mejores. O cada vez que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale, y que es superior a sus subordinados

Hoy en día, la gerencia moderna, propone entregar más poder, confianza, y responsabilidad a sus subordinados. La calidad total y la cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, de crear un clima a de cooperación y de crecimiento personal. Si el gerente tiene una baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura.
Cuando esta autoestima es baja, nos comportamos como cuando tenemos un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo – es decir, de subir la autoestima-  con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito, pero luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de forma real se requiere un proceso mucho más complejo.

Lo más trágico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niñez. Por eso, para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo, poco a poco, las bases sobre las que desarrollará su seguridad y valoración.

 Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que también son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones en las que terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a sí mismos que, efectivamente, no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de un gerente que acepta más y más trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal.
También puede ser el caso  de una persona que sabe que al gerente le molesta la impuntualidad y llega permanentemente tarde a trabajar, con lo que comete una suerte de auto sabotaje. A través de comportamientos subconscientes, terminan comprobando que en realidad no son personas capaces.
Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas el excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para innovar y cambiar.

El Centro de Liderazgo de la UPC hizo un estudio en el que se encontró que el principal tema tabú en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. Nadie habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es consciente de su realidad, ¿cuándo y cómo saldremos de este círculo?

AUTOESTIMA* Introducción

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 Autoestima supone, primero, ser conscientes de nuestros actos. Si usted pudiera preguntarle a un pez: “¿cómo crees que es el océano?”, el pez respondería: “¿de qué océano hablas?” Si está inmerso en él, no podrá apreciar la diferencia. Nosotros estamos inmersos en un océano de creencias, supuestos y prejuicios que consideramos verdaderos, pero que no necesariamente lo son. Estar consciente es despertar, sacar la cabeza del agua y darnos cuenta de nuestros comportamientos subconscientes.
Autoestima implica conocerse a sí mismo. Si vivimos siempre tan apurados, que no tenemos tiempo para conocer a otras personas. Pero lo peor de todo es que ni siquiera nos damos un tiempo para reflexionar y conocernos a nosotros mismos.
Imagínese que estamos en el medio del mar en una embarcación. Si somos conscientes de dónde estamos en el mapa o a través de un GPS y conocemos la embarcación, sus fortalezas y puntos débiles, tendremos la capacidad de llevarla al destino que escojamos.
La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones. Si estamos despiertos y nos conocemos profundamente, tendremos la capacidad de decidir lo mejor para nosotros. Según Branden las personas que tienen baja autoestima se sienten poco valoradas, poco respetadas y poco competentes[i]. Es una sensación profunda que nos impide muchas veces avanzar en la vida.

 Las personas con baja autoestima tienen por lo general un enemigo interno que les habla al oído para decirles cosas negativas: “no hagas eso”, “tú no puedes”, “tú no vales”, “no te respetan”, “no te quieren”. Si una persona no tiene autoestima será muy difícil que tome el camino del liderazgo. No sólo no estará consciente de su realidad, sino que su diálogo interno le impedirá correr riesgos, aprovechar oportunidades y tener buenas relaciones interpersonales con su equipo.