La Gestión del Talento


iSpeech.org
Con la amortización se reducen los beneficios de hoy para ganar los beneficios de mañana. Con los años las empresas han aprendido que los beneficios futuros tienen su base en la calidad de sus activos. Y la calidad de los activos se deteriora con el tiempo. Por eso amortizan.

Las personas deberíamos hacer lo mismo para gestionar nuestro talento. El talento pierde valor con el tiempo. Una persona que no invierta en la mejora de sus talentos, de sus activos inmateriales, es como una empresa que no amortiza. En el caso de la empresa sus beneficios serán engañosos; en el caso de la persona, sus ingresos actuales serían poco sostenibles y por tanto igualmente falsos. La razón es la misma. En pocos años, esos activos, los de la empresa o los de la persona perderán valor y serán incapaces de producir beneficios o los ingresos actuales según sea el caso. La medida de la calidad de los talentos personales está en el valor de los mismos en el mercado. Y en el mercado el valor de los activos se pone en el contexto de lo que otros ofrecen y de lo que los clientes valoran.

Los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus conocimientos, competencias, actitudes y sistema de creencias. Los cuatro necesitan inversión para mantener su valor o para acrecentarlo. Los cuatro corren el peligro de deteriorarse con los años si no se invierte en ellos. Los cuatro tienen un potencial de mejora casi ilimitado si se gestionan inteligentemente.

Arquímedes popularizó en la Grecia clásica el efecto palanca por el cual el impacto de la fuerza sobre una palanca venía condicionado por la cercanía del punto de apoyo al objeto que se quería mover. Aplicando el efecto palanca a los talentos personales vamos a considerar que tanto los conocimientos como las competencias son la fuerza y las actitudes y el sistema de creencias el punto de apoyo que puede multiplicar el impacto de la fuerza.

CONOCIMIENTOS

El conocimiento ligado a la profesión se queda obsoleto en pocos años si no se regenera. La mejora del conocimiento tiene tres grandes enemigos. El primero es la autocomplacencia. Es el gusto por la ignorancia. El placer de no preocuparse por actualizarse, de no aprender para no complicarse la vida, de acudir a las reglas del pasado para decidir sobre el futuro. Para hacer frente a la autocomplacencia nada mejor que el inconformismo, la capacidad de cuestionarse lo logrado con las miras en mejorarlo, la manera de vivir en donde late la preocupación de cuánto mejor puedo llegar a ser.

El segundo enemigo de la regeneración del conocimiento es la falta de rigor. El inconformismo abre muchas cuestiones que requieren una respuesta. Sin metodología, la conciencia de una incompetencia genera ansiedad. Con metodología, las cuestiones que abre el inconformismo tienen un cauce que genera progreso.

Una persona que quiera invertir en su conocimiento además de cultivar su inconformismo debe adquirir el hábito de buscar metodología para acelerar el aprendizaje.

El tercer enemigo del conocimiento es la falta de enfoque, la dispersión. Difícilmente se puede llevar el conocimiento a una fase profunda y bien enraizada en el modo de pensar habitual sin concentrar los esfuerzos en algunas pocas áreas. Aquello que se aprende pero no se utiliza se acaba olvidando. La acumulación de conocimientos sobre una materia acaba dando paso a un nivel muy superior de calidad de pensamiento.
La mejora del conocimiento requiere de horas de reflexión y de una manera de plantearse el aprendizaje en donde el inconformismo, el rigor y la concentración en el enfoque sean las notas dominantes.

COMPETENCIAS

Las competencias a las que nos referíamos son destrezas en el comportamiento valiosas desde el punto de vista profesional. Si los conocimientos son saber de algo, las competencias son saber hacer ese algo. También las competencias pierden valor con el tiempo si no se hace algo por mejorarlas. Para una empresa resulta muy valioso que sus directivos mejoren la calidad de sus competencias. Al final el grado de eficacia y los logros de cohesión de un grupo de personas se asientan sobre la calidad de las competencias de sus directivos.

Las competencias se mejoran cuando se conoce el punto de partida, se tiene claro el lugar dónde se quiere llegar y se controla el proceso para evitar desviaciones serias. Hay competencias ligadas a la eficacia personal como la pro actividad, desarrollo personal, gestión del tiempo, resolución de problemas, integridad o autogobierno que son el fundamento de las competencias de carácter más profesional como la visión de futuro, gestión de recursos, orientación al cliente, red de relaciones efectivas y negociación. No sin mencionar otra lista de competencias extremadamente valiosas para la gestión de personas como son la comunicación y la empatía, el liderazgo, la delegación, el trabajo en equipo y la habilidad para entrenar a otros.

Ninguna de las competencias se mejora si no se practica. Por eso un libro, un seminario o un curso son sólo el inicio. Las competencias se desarrollan con la práctica y la ayuda de un entrenador externo o al menos con un plan personal de mejora en donde haya objetivos, mediciones, metodología, etc. Las competencias son hábitos en el comportamiento, destrezas en el trabajo, que requieren de un proceso de gestación relativamente lento. El tiempo que supone medirlas y mejorarlas es la amortización requerida para capitalizar ese gran activo.

A nadie se le oculta la importancia de tener actitudes positivas para realizar un trabajo con brillantez. Ni el lastre que supone para cualquier tarea tener una actitud negativa.

Las actitudes tienen un origen cognitivo (información en el subconsciente) y pueden, a través de su repetición, generar un hábito o predisposición más o menos permanente en el sentir. También las actitudes pueden mejorarse si uno mismo se empeña en ello.

El origen cognitivo de las actitudes se llama auto ideal y auto eficacia que no son si no información profunda almacenada en la memoria de largo plazo que tenemos las personas. Esa información es producto de la experiencia vivida pero también del diálogo interior en el que las facultades intelectuales crean en el consciente una realidad virtual.

Las posibles combinaciones del auto ideal y auto eficacia condicionan la autoestima que viene a ser un fenómeno muy cercano al de las actitudes.
La autoestima es el sistema inmunológico de las actitudes. Cuando es alta, es muy improbable que las actitudes se estropeen por circunstancias del entorno.

Las personas con una autoestima alta son muy resistentes a entornos agresivos. Saben ser ellos mismos, vivir con naturalidad y sin grandes necesidades en circunstancias malas. Una autoestima alta es como la salud, nunca mucha es demasiada. Por el contrario, una persona con una baja autoestima es muy vulnerable anímicamente a las condiciones externas. Con gran facilidad, un desequilibrio en las condiciones externas o algún tipo de agresión repercute negativamente en sus actitudes.

Una autoestima sana es el producto de una buena alineación entre expectativas de vida (auto ideal) y percepciones profundas sobre su marcha actual (autosuficiencia). A esa buena alineación habría que añadirle, como nueva condición, el contenido mayoritariamente animante e ilusionante tanto de los proyectos como de las realidades.

A sensu contrario, una autoestima baja se puede producir con cualquier desajuste entre realidades y proyectos o por un contenido mayoritariamente desanimante de los mismos. Las actitudes mejoran en relación directa con la mejora de la autoestima personal.

SISTEMA DE CREENCIAS

Las creencias son las certezas personales con las que opera nuestro cerebro. El sistema de creencias vendría a ser el conjunto de certezas a través de las cuales, miramos, evaluamos y sentimos nuestro entorno. Evidentemente, las creencias impactan muy profundamente sobre el comportamiento. Uno de los elementos centrales del sistema de creencias, es la identidad personal, la noción sobre quién es uno y el papel que tiene que cumplir en esta vida.

Un sistema de creencias es tanto mejor cuantas menos dificultades ponga para solucionar desde uno mismo las cuatro necesidades emocionales básicas de las personas. Seguridad, variedad, singularidad y conexión son los referentes emocionales básicos de las personas. Sentimos bien la realidad cuando están presentes. Cuando faltan, o se nos agrede en esas áreas, lo pasamos mal. Cuando la manera de pensar dificulta el logro de esas necesidades básicas, las personas se vuelcan fuera para encontrar soluciones. Con frecuencia esa manera de actuar genera dependencias indeseadas.

Un buen sistema de creencias cumple dos condiciones. La primera es no complicar demasiado —con excesivas reglas— el logro de las necesidades emocionales básicas en las circunstancias en las que vive esa persona. La segunda es impulsar a esa persona a nuevas metas. La ventaja de un buen sistema de creencias es que hace fácil disfrutar de las cosas que uno tiene y permite una sana independencia personal de las circunstancias externas. Tanto la persona en la que uno se convierte, como el tipo de contribuciones que se hacen a lo largo de una vida profesional y las recompensas que se reciben, tienen en el sistema de creencias una importante variable explicativa.

Cuando se imita el sistema de creencia de personas de éxito, se tiene una probabilidad alta de replicar sus logros en términos de hábitos personales, contribuciones realizadas y recompensas recibidas.

Si cambian las circunstancias externas, por ejemplo, si se asumen nuevas responsabilidades, se debería llevar el sistema de creencias a nuevas cotas. Muchas veces la falta de adecuación del sistema de creencias a las exigencias del momento actúa como cuello de botella en el progreso personal.

Tanto las actitudes como el sistema de creencias son la palanca de los conocimientos y las competencias. Si se pudiera medir en horas la inversión necesaria para mantener en forma la calidad de estos cuatro activos inmateriales que forman el talento personal, la inversión no bajaría de las 15 horas semanales. Es el coste de invertir en el futuro para que los ingresos del mañana se incrementen. Es trabajar menos en los ingresos de hoy para invertir en mejorar los activos con los que lograr los ingresos de mañana. Nunca la inversión en la gestión del talento había sido tan necesaria.

Luis María Huete, profesor del IESE

Juan Serrano, socio consultor de The ISA Group

Esta entrada fue publicada en Formación y Cultura y etiquetada , , . Guarda el enlace permanente.